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【集团新闻】读懂刘绍春，读懂渔美康

发布时间：

2019-11-04

单从销售体量来说，八零后创始人刘绍春所带领的渔美康集团，以后起之秀的姿态短短五年时间就实现了很多前人终其大半辈子都未企及的高度——坊间传言，渔美康目前可能是除饲料集团企业之外销售额最大的水产动保企业。尽管以规模速度论英雄不是十分贴切，但在水产动保产业原有商业模式的发展逐渐面临天花板时，快速弯道超车的渔美康应时之需激起了大家的好奇，也让业界看到了水产动保企业更多未来的可能性。

　　*本文转自水产前沿

　　这次访谈时长超过2个小时，非常感谢刘绍春总裁的真实与坦率

　　文/图水产前沿贺志义唐东东

　　渔美康总裁刘绍春

　　如何解读声名鹊起的渔美康?对于初创企业而言，掌舵人的所思、所言、所为很大程度上决定了企业的成败，其内心的格局也直接决定着企业的未来。因此，笔者试图先读懂刘绍春，再来读懂渔美康。这次访谈时长超过2个小时，非常感谢刘绍春总裁的真实与坦率。

　　创业之路步履维艰，人心齐是关键

　　水产前沿：当初为什么会选择创业，可以分享一下您的创业历程吗?

　　刘绍春：我想创业的初衷其实很简单，当时有两个选择：第一个是留在原来的公司，但是对未来公司的发展战略我们产生了分歧，而且作为职业经理人，为公司付出了8年并且我的业务量已经占到了整个公司一半多的份额，但在购买公司股份上与公司谈了三年也没谈妥，我觉得不能理解;第二个是去规模大一点的公司，再提升自己的层次。当时有公司开到上百万的年薪想邀请我去做管理，但是我觉得去了以后跟着我的这帮人就不一定有很好的发展前景。种种考虑之下还是选择创业，这样就可以带着他们一起发展。

　　在决定创业之后，2014年我们在武汉东山镇的一栋民房里，召开了十几个人会议，会议讨论了创办渔美康公司的相关细节，这也是渔美康创业史上有名的“东山会议”。这些核心成员，有做市场、生产、研发、人事、技术等等，团队架构比较完善，各个板块都有负责人。然后大家一起构思企业的定位、未来企业的发展管理、产品定位等。我们一开始就确定要做全系列的产品，所以首先就需要寻找一家标准比较高的GMP工厂来生产，后来在朋友的介绍下找到了湖南裕翔，这个基地是当年3月份过的GMP审核，我们是11月份过来洽谈的，双方谈了两天两夜后达成合作，之后迅速完成了公司股改、注资等所有工作。这就是公司创立时一个简单的过程。

　　水产前沿：您想创办一个什么样的企业?

　　刘绍春：一个共享式的企业，大家一起齐心协力去干一些事情，而不是打工者的心态。我的性格是要么不做，要做就要做好，所以我们希望通过5到10年的时间，把公司做到这个行业数一数二的企业。

　　水产前沿：您当时出来创业，市场环境怎么样?

　　刘绍春：当时的市场环境，说实在的，非常糟糕。比如说今年大家觉得市场环境不好，实际上比起当年我们创业的时候好很多。那时候我们主要是做华中四大家鱼市场，当年草鱼的价格是2.8元/斤，养殖草鱼的成本是3.3-3.5元/斤，所以养殖户每卖一斤草鱼至少要亏五毛钱。就是在这样的行情背景下，我们成立了渔美康。

　　不过，当时的行情的确影响养殖户的信心，但是我们坚信只要还在养，就有信心帮助他们在行情差的时候少亏本或者略微赚一点钱;在行情好的时候，我们更有信心帮助他们养得更好，赚更多的钱。除了行情不好之外，同年7月份，我们的工厂着火，一场大火就烧了400多万元的包材和原料，可以说是雪上加霜;另外那一年还出现了许多其它困难影响着我们。现在回过头来看，虽然渔美康创立时面临的困难很多，但是我们人心非常齐，所有的困难都被我们一一克服了。

　　创业机会一直都有，但要想好自己能做什么

　　水产前沿：现在的市场形势下，对于创业者的机会还多不多?或者有什么好的创业方向?

　　刘绍春：我不太喜欢说机会，一说机会就觉得是有捷径可图。中国的水产养殖从宏观上来说是不会衰落的，国家也希望水产行业可以蓬勃发展，那么就会一直存在供需关系。

　　对于很多创业者而言，首先要想清楚自己能做什么，而不是纯粹想从水产行业中获取什么或者能够赚多少钱;其次就是创业初衷很重要，如果我们这个团队出来创业是为了挣钱的话，早就已经垮了。当时团队是没有工资的，又发生了火灾，现金流都断了，这么恶劣的情况下，还是有一大帮的人愿意坚守，所以拥有创业初衷的人，才能走得长久。再次是创业团队很重要，没有团队就没有一切，要充分考虑团队成员能力的互补性。像我们的初创团队有不少是来自当年行业知名企业的优秀人才，在市场一线都历练过很多年，包括我自己在华中市场带领团队用两年半时间把销售额从600多万做到了3000多万。因此，我们对于如何做好一个市场有丰富的经验;最后是领导者的个人素养和胸怀。想带好团队，一定要懂得付出、分享、牺牲，还有坚定的信念，这是最基本要求。如果连这些要求都达不到，实际上是害了跟你创业的人，那些宏大的目标、光明的前途都是欺骗。

　　水产前沿：现在各方的力量在进入这个行业，行业格局发生很大的变化，有一些销售团队自己出来做，寻找一些产品然后进行销售，您认为这是好的创业点吗?

　　刘绍春：现在创业门槛低，从长远来说的话，这种方式应该不会太乐观。除非能够在3-5年的时间里快速壮大，同时一定要去组建研发团队，把品牌优势建立起来，否则很难。因为产品本质上是不具备百分之百的核心竞争优势，企业最终的核心仍然在于技术研发。虽然通过积累的渠道资源能把好产品卖好，但并不意味着你的产品能一直好下去。行业当中有很多的企业，曾经销售的产品都很好，经营模式也很好，但是没有持续下去，其本质问题就是研发技术太薄弱了或者太落伍了。所以说，产品的持续更新能力和研发能力是企业的生命。

　　水产前沿：这个问题没有冒犯您的意思，只是想纯粹探讨一下。一些创业者可能在渠道上跟老东家一样或者重叠，有些人认为这是商业道德的问题，您怎么看?另外，您作为创业者已经非常成功，是否会给内部一种“积累到一定程度后想出去创业”的导向?

　　刘绍春：当时基本上我们老东家的客户没怎么碰，即使有很多客户想跟着我们走，我们也会考虑他是不是适合，毕竟我们有很多不确定因素。除非是那种特别信任我们，特别愿意跟着我们走的客户，在合作前我们都是要求打预付款、没有返利、必须有合同保证金等。在这种严苛的要求下，别人还愿意相信我们，我觉得这个不叫商业道德，应该叫自由竞争。

　　换句话说，从渔美康离开的人，无论要创业，还是另谋高就，我们也应该支持，同时应该感谢他，毕竟人家曾经在这个地方奉献过。所以渔美康的人员，如果要离开，实际上很多时候我不会挽留。原因就两个，第一我不能保证一定能做好，没必要强行去用情感和道义捆绑;第二你有更好的发展前途，你就去奔，我不阻碍你的发展。现在有很多出去做了一年两年又回来的，我也接受。

　　企业是面向自由化竞争的，就要开放性地去思考。所谓的商业道德，我认为仅限于有没有去捏造、无中生有、诋毁等方面，我不认为客户就是属于谁的。就好比人才是属于整个社会的，不属于某个公司，经销商也是同样的道理。

　　取得客户信任，是创业时打开局面的法宝

　　水产前沿：为什么当时有一些经销商他们愿意跟着你们，能够打动他们的是哪些地方?

　　刘绍春：我们第一年收了800多万预付款，那个时候产品都没做出来，而且我们的要求更严格，给的渠道利润没有原来的公司高。我觉得能够打动他们的应该是在当地的好口碑，有很多经销商是因为我们帮他们把市场做起来，他们知道我们有这个能力。比如以前做50万的，现在跟着我们可以做100万。甚至很多经销商宁愿牺牲眼前的利益，一定要跟我们合作，因为他们知道短期内可能牺牲利益，但是长远跟我们合作，一定会有更好的发展前景。

　　除此之外，我们让经销商有一种归属感，就是踏实诚信，且从来不欺骗他们。最后一点可能是我个人在圈子里的口碑，没干什么坑蒙拐骗的事情，说到的事情能够做到，能取信于人。这些说起来很容易，但能做到的人很少。

　　水产前沿：您的团队当初只有十几个人，面对这么大的市场，是如何开展工作的呢?

　　刘绍春：后来招聘了一些，应该不到50个人。主要是我们团队的每个人都比较优秀，都是精兵强将，所以工作效率、工作能力、技术服务都做得比较好，一个人可以服务三到五个经销商。这样比较容易把销量做起来，可以养活这支队伍。

　　另外，我们刚开始聚焦经营华中市场，一个是生产基地在这边，另一个是我之前一直在做华中市场，对这边也比较熟悉。我们不怕竞争，但是怕过于分散之后，不能形成区域的品牌影响力;另外物流配送如果不及时，会导致市场开拓困难。所以把有限的人力物力放在水面比较集中的市场，先做核心市场，再向外拓展。

　　华中的草鱼市场其实还是有很大潜力，它的特点是养殖技术比较落后，用药水平比较低，所以我们就去指导他们规范养殖，老百姓慢慢对我们产生认同。只要老百姓认同你，他一定会购买你的产品。

　　水产前沿：市场上有这样的说法，说渔美康这几年快速发展，应该还是基于小龙虾产业，您觉得呢?

　　刘绍春：这个说法既对又不对，目前小龙虾市场上的销量只占了公司销量的四成，还有其它品种占了六成。但因为我们公司在小龙虾市场上的口碑比较好，用户比较多，技术推广也多，所以大家会有这方面的错觉，其实我们其它品种的市场依然做得很好!

　　我觉得渔美康这个团队特别务实，不盲干，任何市场开拓前都会先做好基础工作。举个例子，我们明年想进军鲈鱼和鳜鱼市场，今年就开始布局，开挖一千亩养殖基地，专门养鲈鱼和鳜鱼。只有我们自己养好了、研究透了，我们进入市场的时候，养殖户、经销商自然会相信。就像养小龙虾一样，几千亩规模化养殖龙虾能够连续几年养殖成功的公司，全国应该只有渔美康一家。我认为窍门就在这里，你自己能够养成功了，你才能指导别人养成;如果你自己没养成，你去指导别人，我认为或多或少都是带着营销和欺骗性质。

　　团队管理应取信于人，平等公正

　　水产前沿：公司从数十人快速增至四五百人的一线团队，在人员管理方面是否面临一些挑战?

　　刘绍春：这六年的时间里，人员扩增的速度还是非常快。但是对我们来说，其实就像韩信带兵多多益善，人多人少都可以。我们带500人和5000人是一样的，我们团队的流失率前三年基本上在5%-7%，现在10%左右，还是远远低于行业平均流失率。为什么有这么多人愿意跟随渔美康，我觉得关键在于渔美康能够保持体制的平等性和思想文化的纯粹性，而且初创团队基本上都留下来了，使得团队文化能够传承和延续下来。

　　平等体制建好了以后，其实人多人少是一样的，对我们来说没有什么压力。比如说薪酬和晋升一定要平等，每个人都可以通过自己的努力，获得他最想要的东西，只看能力和贡献，而不是通过资历和关系。在新人招聘上，我们招聘的应届毕业生的薪资水平在行业中是中低水平甚至很低，因为我觉得一个大学生还没有适应社会环境，没为社会创造价值的时候，就拿五千六的工资是错误的，这会让人产生自我麻醉甚至拜金主义，反而对他的个人成长不会太好。但是能坚持在我们这里工作三年以上的老员工，却能实现收入超过行业平均收入一倍以上，而且个人的能力非常全面，我想这也是我们选人、育人比别人更好的一些方面吧。

　　公司对员工在约束和管理上干预得不多，我觉得优秀的人不是管出来的，是激发出来的，是环境和氛围影响出来的。他们现在确实很年轻，有很多的不确定性，这种不确定性更是需要公司对他们进行引导，试想如果这批人都成了人才，渔美康该多强大!另外，在员工的晋升通道上，虽然公司目前有四五百人，但是我们从不担心这个问题，在渔美康短短五六年时间里，现在已经有14家子公司，因此员工的发展空间足够宽广。

　　水产前沿：渔美康是怎样的团队文化?

　　刘绍春：渔美康的团队文化第一是平等文化，第二是反官僚文化，第三是正能量文化，第四是利他文化。我们的董事会成员里边有1992年的，完全是看他的业绩贡献，这是管理90后、00后过程当中非常需要注意的问题，公司要营造一个平等的氛围，让大家靠自己的能力来比拼，不是因为关系。

　　同时，渔美康的管理非常扁平化，没有什么领导。渔美康团队有个特点，就是大家在一起不分彼此，相处很开心，直到现在的规模，也是如此。举两个例子，第一个，我们内部吃饭从来不分主次;第二个，哪怕是我迟到，也是一分钟罚十个俯卧撑。大家很平等，一视同仁，工作上严格要求，但生活中非常随意。我们所说的管理者是服务型，是匹配资源的，是练兵培养团队的，不是发号施令的。团队的发展需要大家做什么事，然后缺什么资源，领导做一些相应的支持。拿我来说，事情是兄弟们干的，我只是组织资源，扫除团队、企业发展过程中面临的障碍。

　　我经常在内部说，你们有多大的能力就做多大的事，今天能力还不够，就先从小事做起，能力足够强大甚至超过我，能带领渔美康获得更好的发展时，就来坐我这个位置。要是渔美康不能满足了，你可以去找更大的平台。

　　水产前沿：很多企业都说养团队非常辛苦，您认为原因在哪里?

　　刘绍春：那是因为管理和培训不匹配，一个人能够把市场做起来，个人的能力只占三成，剩余七成是公司匹配的，所以不是招一个人来就能把销量做起来。这就是为什么渔美康团队相对稳定的一个很重要的原因，他离开这个团队不一定能够把销量做起来。很多公司挖我们的人，但是很难挖，因为你不能提供相应的一个体系来匹配和支撑他。

　　渔美康的未来,首先把动保产业链做扎实

　　水产前沿：今年渔美康的成果怎么样呢?有什么亮点吗?

　　刘绍春：我感觉都是按部就班地走，简单点说有几个方面：第一，今年销售额完成了90%以上的增长，去年是80%，超额完成目标;第二，在公司其它板块上，如研究院、养殖场、合资公司等的发展上也取得了一定的成绩;第三，岳阳渔美康的建设非常顺利，从去年10月份开工，目前已经完成了主体工程的80%;第四，行业之间的合作越来越多。

　　按照我们当初的三个“五年计划”，渔美康第一个五年计划已经完成了，今年是第二个五年计划的第一年，也是从零开始，个人非常感谢团队的付出。接下来的第二个五年计划，公司肯定要走入资本市场。

　　水产前沿：公司成立时间其实很短，但是发展十分迅猛，肯定是有一些非常规的经营思路，您能否分享一下背后的关键原因?

　　刘绍春：我觉得还是那句话，经商的本质是取信于人。别人信任你，自然就会为你提供资源，愿意跟你合作。我觉得渔美康最大的不同在于信任，客户和员工都信任我。印象很深的是，我们刚创办渔美康时，几个人在鱼塘边过夜，那时候抽着四块钱一包的红梅烟，畅想未来渔美康会做得多大。其实我知道大家信心不是很足，但还是很暖心地附和我，说：会的，我相信你。

　　所以，我们就是把简单的道理真正贯彻到经营当中，因此成就了渔美康，否则你很难去解读为什么渔美康创业的时候连产品都没有，就有800多万预付款;为什么有这么多人愿意连工资都没有，就愿意跟着渔美康创业;为什么很多员工说这辈子只要工作就会在渔美康。我认为关键的关键就是信任。如果外不能取信于客户，内部不能取信员工，这个公司一定会经营很艰难。我觉得很多公司最大的失败不是因为团队，而是因为老板本人。能够取信于人的老板，这个公司一般都会做得不错。市场时刻处在变化当中，即便上市了有几百个亿的市值，如果不能够做到取信于人，应该也不会有一个好结局。

　　水产前沿：您怎么思考渔美康未来的发展?

　　刘绍春：首先肯定要把动保产业链做扎实，实际上要从两个维度来看，第一个就是研发为主，推出渔美康“芯片计划”，邀请行业以汪开毓教授为首席研发专家组建强大专家团队，匹配博士、硕士研究人员13名，投资500万建立国内一流的实验室，打造在行业技术和研发上的强大优势，实现规模生产和自动化智能生产。通过保证质量前提下的规模化效应，来打造绝对优势，然后通过动保渠道进一步深挖，如拓展饲料业务，做一些差异化的功能性更强的高端饲料。

　　第二个是原料业务方面，我们以公司研究院为依托，开展了大量水产原料产品的开发和研究工作，现在已经成立了三家专门做原料的生产公司，氧化剂、微生物、中药等等，可以实现80%以上的产品由自己研发、生产、合成。目前水产动保行业正在洗牌，大家对原料的重视程度越来越高，今年我们原料业务相对去年增长了一倍，现在合作了接近200个客户，基本上也覆盖了全行业的优秀公司。

　　动保产业缺头部企业,渔美康还不够优秀

　　水产前沿：有向华南市场进军的打算吗?华南市场相对养殖水平高一些，进入市场的思路上，是不是会做一些调整?

　　刘绍春：对华南市场暂时还没有抽出人力和精力去布局，不过应该快了。现在正在积极准备，迟早要做。渔美康要想做成行业当中的优秀企业，华南和华北的市场都是要做的。

　　经营思路各个区域肯定有不同，所以就要派人去调研，去熟悉市场，同时要找到合适这个市场的团队和带头人去做，才能把市场做起来。我们现在并不着急，我觉得现在动保还是小、乱、差，门槛低，没有一个企业真正称得上是当之无愧的第一品牌。单单华中和华东两块市场都还有很大的潜力可挖，几千万亩的养殖面积，我们才占了10%都不到。按理来说一个优秀的公司，应该占20%-30%才是合理，所以我们在优势市场也还没做到足够好。因此，新市场我们暂时不会大量投进去，可以小范围地尝试摸索。

　　水产前沿：与通威的合作现在进展怎么样?

　　刘绍春：自从4月26日和通威股份签署战略合作以来，双方已经开展了非常多的实质性工作，各版块资源的对接合作已经全面在推进。通威的刘(汉元)主席和郭(异忠)总裁高度认可渔美康团队，非常支持渔美康事业，也为双方的合作减少了很多的障碍。最近，大家还达成了战略合作备忘录，对接下来双方在饲料、动保、养殖三方面的项目推进做了详细的分工和部署，将运用通威在饲料板块的配方、研发、工艺等优势，和渔美康功能性动保、养殖模式、养殖技术等优势，共同推出行业中高端功能性饲料产品，在强强联合中我们促进通威动保的发展，通威促进渔美康饲料业务的发展，最终实现虾蟹料等特种领域饲料、动保的第一品牌。我相信通威和渔美康双方的战略合作，对改革中国落后的水产行业大有益处。

　　水产前沿：业内对动保企业未来的商业模式做了一些探索，比如有做产业链的，也有些企业与物联网、互联网等结合，您怎么看?

　　刘绍春：可能个人评估并不准确，我认为物联网技术现在不够成熟。这个时候可能不适合像渔美康这样的一些新兴企业，大量投入在这些新的领域上面，但是如果这个产业一旦成熟，合适的时候我们去收购或者投资一家物联网公司，自然而然就可以获得这方面的资源。物联网、互联网、智能化都只是一个工具，只是我们什么时候用这个工具而已，并不是说这个工具好，就一定要去用。比如长途物流最快捷的就是飞机，那是不是一定要自己生产飞机来发货吗?也要看有没有必要。

　　一个商品的价值不仅仅是产品本身所提供的价值，如果你只能提供产品价值，那你只能卖到相应的价格;但如果你还能提供产品之外的附加价值，那你价格卖高一点无可厚非。今天来看动保电商，大部分只提供了产品价值，几乎没办法提供附加价值，所以它的价格卖得便宜。按我的理解，动保产品跟药品一样带有一定的技术性质，要是它完全能通过互联网销售，那也就不需要医院的存在了。

　　不希望被推成精神领袖,但希望是个好管理者

　　水产前沿：我看您做总裁非常轻松，我们聊了一个多小时，中途没有电话打进来，也没有人进来汇报工作。

　　刘绍春：有一种境界叫“谈笑间樯橹灰飞烟灭”，其实并不是说真的就在笑，而是这个过程中的东西早都已经布局好了，想好了一步一步怎么做。不需要在过程当中才去考虑，因为一开始我就知道结果，清楚这个事情最后是什么样子。创立渔美康的时候，我就知道会有今天这样一个结果。

　　水产前沿：那您怎么做到相对比较长远的预见性?如果您是基于经验来做判断，怎么防止犯错?

　　刘绍春：经验只能作为参考，但并不一定作为长远预见性的唯一指标，对于较长远的预见性，也有可能会预见错误，这时候还需要不断修正。我是专业出生，也是从水产一线走出来的，同时经常活跃在行业当中，所以对公司未来的发展，也有自己的预见。但我还是会经常跟我的团队、跟来公司实习的新人聊天，听听他们的心声。不管他们的意见好不好，我都会奖励。同时在重大决策上，也不是我一个人拍板决定，而是充分发挥大家的群策群力。

　　水产前沿：按您的说法，如果把这些优良的关键词集合到一起，那渔美康需要一个非常完美的精神领袖才可以，您觉得自己是吗?

　　刘绍春：我也不是完美的，同时也不希望大家这么看我或者在内部有相关的个人推崇，我更希望自己是一个职业经理人，而不是股东、老板甚至所谓的精神领袖。从小到大我学习成绩很好，身边朋友也很多，所以没有什么虚荣心。我跟同事在一起非常随意，打游戏也好、打球也好，有时候也会争得面红耳赤。

　　真正好的企业文化，不是老板的文化，人都有天使的一面，也有魔鬼的一面，好的文化应该是教人向善，让大家自发实现至善的一面，然后为了共同的事业去奋斗。如果不是共同的事业，就难免有私心，打个比方，你作为一位优秀的骨干员工，奋斗了、努力了然后待遇又不是很满意，你说为什么不创业?所以，公司所取得的胜利果实要和大家一起分享，这是大家的公司，也是大家一起的事业!

　　上市后不保留股份,最想做的事情是教育

　　水产前沿：您说公司这一个五年计划要上市，那在个人股份方面有没有一些激励?

　　刘绍春：有的，真正愿意为渔美康事业去奋斗的人，我们肯定会给他们配股份，现在公司股东已经有30多个人了。目前，有刚来公司一两年就拿到股份的，因为他们确实很优秀。

　　我承诺大家，渔美康要是真正做到上市，我的股份会全部给大家。说句实在话，我对金钱不是很看重，创业也不是为了钱，在没创业的时候就已经有百万年薪，早已实现了个人的财务自由，金钱再多对我意义不大。只有当一群人不谈钱的时候，才能真正纯粹的去做一些事情，创业初期是这样，现在也还是这样，几乎没有人跟我谈工资，特别是骨干员工，连自己获得的个人奖金都会拿来分给团队兄弟们!有这样优秀的团队在，公司自然而然也不会亏待任何一位为渔美康事业做出贡献和付出的人!

　　水产前沿：那您把股份全部给大家，自己有什么打算?

　　刘绍春：上策是能做点自己喜欢做的事情，比如国学、易经、演讲、教育、写书等等。做企业可能只是我人生一个阶段做的事情，我最想干的是教育，希望通过自己的努力让更多的年轻人，去找到梦想，找到激情，找到人生的信仰。但是如果你没有成功，你很多的思想和想法，别人是不认可的。

　　水产前沿：除了您感兴趣的教育之外，对于公司或者行业，您平时一般思考些什么事情?

　　刘绍春：我更多考虑的是危机和风险，公司现在有一定的规模了，需要考虑这些。现在人多了，管理没那么细，更应该做的是防微杜渐，警惕一些问题。如果平时没有注意到，突然之间爆发那就是大问题。

　　还有行业随时可能发生变化，如果我们没有准备好，就是灭顶之灾。我们要充分准备去迎接未来，而不是被迫接受。一定要做到在行业当中，短期内别人无可替代。如果企业在行业里是可有可无的，随时可能被淘汰，顶多算是一个搅局者，通过一些手段搞坏行业正常秩序，其实很多时候不会受尊重。中国人的成功不是以成败论，而是以成绩加德行来评论的。渔美康到现在已经第六年了，应该说很多行业人士对渔美康还是比较中性的评价，至少不是在搞些歪门邪道的事情。我觉得不论是大企业还是小企业，能获得中性评价就很好了。

　　水产前沿：业内很多人在关注渔美康，您想借此向大家说点什么吗?

　　刘绍春：非常感谢社会各界人士及同行们对渔美康事业的支持和关心，虽然我们很年轻，也是后来者，但是我们想通过自己的所学以及对水产事业的热爱，去为这个行业的发展尽一份责任、做一份贡献!

　　当然这一路走来，也是非常感谢以汪开毓教授为代表的科研工作者对渔美康事业的支持和热爱，感谢当年与我一起发起创立渔美康的周总、张总以及东山会议的成员们，他们是东山会议创业精神的发扬者，也是渔美康企业文化的推动者。同时还要感谢渔美康的全体精英们和合作伙伴们，没有他们的支持，就没有渔美康的事业，更没有渔美康的今天和未来。让我们携手并进，铭记初心，为我们共同的事业和梦想、为改革落后的中国水产行业全力以赴!我相信我们一定可以实现我们的誓言!

　　最后还是非常感谢水产前沿的支持，多次来渔美康做调研，实属辛苦。同时欢迎行业优秀人士加盟渔美康，一起为水产行业的发展贡献自己的力量。渔美康是一个真正践行反官僚、倡导平等、民主，真正实现年轻人梦想和事业的地方，欢迎你们!